??? 國際化道路上的李寧公司，有過茫然的沖動，也有在誘惑面前保持了的克制與理性。

??? 一位身穿紅色緊身體操衣的運動員，從灑滿晨光的櫥窗中走出，鐘樓下，河邊，柔和的風中，她揮舞著紅色的彩帶，騰挪跳躍。

??? 路人紛紛對她優美的舞姿報以贊賞的微笑。當然，他們肯定也會看到她胸前那顯眼的白色LOGO——一個英文字母“LN”變形的“胖勾勾”。

??? 這是1999年法國巴黎塞納河邊的一個清晨。它是李寧公司正在拍攝的一個廣告。

??? “為了等塞納河最美的晨曦，我們在河邊連續等了7天。”張慶向《中國周刊》記者回憶說。張慶時任李寧公司第一任市場部經理。他口中的“我們”，指的是來自于日本電通的廣告拍攝隊伍，臺灣的導演，法國體操隊的演員，還有他擔任的中國監制。

??? 毫無疑問，這是一支標準的國際廣告團隊。廣告的主題詞說明了這支國際團隊想要達到的效果——運動之美，世界共享——國際化。要知道，之前李寧最早、也最著名的廣告主題訴求叫做“中國新一代的希望”。

??? 從“中國”到“世界”，成立10年的李寧正式發出了“出海”的聲音。

??? 張慶提出了這句廣告主題詞。他認為，“運動之美，世界共享”最終被采用的原因是與公司的國際化戰略一致。從1999年開始，李寧公司把“品牌國際化”提上了戰略議程。

??? “有一點全球性的意思，通俗地說，讓李寧的土味掉了一些，洋氣了很多了。”他說。???

??? 而問題的關鍵是消費者能否從這個廣告中體味出李寧的國際化味道？???

??? 廣告播出后，張慶他們專門做了廣告效果測試。“效果是很明顯的。”張慶對自己參與主創的這條廣告頗為滿意。顯然，塞納河邊的7天沒有白等。???

??? 而這條廣告并沒有幫助李寧公司實現另外一個目標——為此，李寧公司已經苦苦“等”了三年。???

??? “魔障”下的出海

??? 這個目標是一個數字，10億。

??? 從1990年公司成立，李寧公司以每年超過50%的增長速度快速發展，第六年銷售額就已經達到6.5億元。這樣看來，10億目標似乎觸手可及，但高速增長卻在1997年戛然而止。

??? 這一年，東南亞金融危機爆發，并且波及中國市場。更為糟糕的是，之前一年，1996年，中國宏觀經濟成功實現了軟著陸，進入一個高增長、低物價的10年周期。這個周期的一大影響是團隊的購買能力下滑，對于主要銷售渠道為團體購買的李寧來說，銷售量下降得厲害，利潤頗高的團體銷售業績黯然失色。

??? 情形陡轉直下，從暢銷到連續26個月連續負增長。最糟糕的時候，李寧的庫房里積壓了高達60萬件的貨品。一家財經媒體如此形容當時李寧的困境：“仿佛有一種近乎魔障的東西在阻止公司繼續向上。”

??? 如何突破？

??? 運動員時期曾經多次到國外參加比賽的李寧給出的方法是——國際化。要知道，在當時，鮮有中國企業國際化成功的經驗可以借鑒。

??? 李寧對他的同事們說：“整個世界正在經歷全球化，我們必須成為國際品牌。”這位世界體操王國中的王子，要從國際市場上尋求公司前進的動力。

??? “我們在中國已經連續多年第一，自然要考慮國際化，這是很樸素的想法。”時任市場部經理的張慶回憶說。因此，對于國內市場的判斷成為李寧決意出海的一大因素。

??? 這種判斷無疑是對當時中國體育用品市場的合理分析：李寧一枝獨秀，老品牌康威和格威特被甩在了身后，以安踏為代表的晉江系剛剛起步，1995年才在中國開設第一家門店的耐克尚不足為懼，至于阿迪達斯，剛剛從破產邊緣走出的它還無暇顧及中國市場。

??? 李寧在1999年的首次國際化嘗試，主要是兩個層面的國際化。一個層面是品牌形象塑造的國際化，以塞納河邊的那條廣告為代表；另一個層面則是研發設計團隊的國際化。

??? 李寧公司請來了韓國人設計服裝，意大利人和法國人設計鞋。結果，韓國人設計的服裝很好賣，法國人設計的鞋子在國內的銷售狀況卻不甚理想。

????原因是一條龍。

????據張慶回憶，法國設計師設計了一款“龍鞋”：在鞋子上面繡上中國人的圖騰。

????“老外的理解是‘越中國，越時尚’，而當時中國人理解的是‘越西方，越時尚’。”張慶說。

????除此之外，李寧還成立了國際貿易部，開始發展海外經銷商。1999年，李寧在西班牙桑坦德開設了第一家海外旗艦店。同年8月，李寧公司第一次組成代表團，參加了德國慕尼黑體育用品博覽會；2000年，李寧公司已經在希臘、法國和西班牙等9個歐洲國家擁有了自己的特許經銷商。

????同時，為了配合國際化路線，李寧開始拉升產品價位。不久之后，市場的發展證明這并不是一個正確的決定，以安踏為代表的晉江系體育企業正是利用了這一時機，利用低價產品在二三線市場搶奪李寧的市場份額。

????這次國際化嘗試的結果顯然令人失望。以單純的數字論來看，李寧公司從1999年開始、為期三年左右的國際化嘗試，并沒有幫助李寧突破10億元的銷售關口。

????而對于李寧品牌國際化的塑造來講，這無疑是一個積極的開始。????

????本土失守

????其實，一切現實似乎都是歷史的重復。從李寧的兩大對手——耐克和阿迪達斯的身上，同樣有過高速發展后的突然停滯。

????1991年的阿迪達斯，距離資不抵債只有一步之遙；1980年左右的耐克，突然由連年盈利陷入連續兩年虧本的泥潭中，其創始人奈特完全不知道發生了什么事情：“那時候我們，簡單地說，公司失去了方向。”

????李寧的方向在哪里？國際化的方向是錯誤的嗎？

????不可否認的是，李寧的首次國際化嘗試背后，對于國際市場的拓展與市場宣傳以及發展海外經銷的投入，讓李寧耗費了一定的人力與物力。因為國際化而遭受的企業資源的分化，成為躊躇滿志的中國企業所交的一筆學費。

????可是問題的答案顯然不會輕易地被找到，而另一個事實卻迅捷地來到了李寧公司面前：李寧丟掉了中國本土第一的位置。

????自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。2003年，李寧首次被耐克超過，2004年，又被阿迪達斯甩在身后。更加令人不安的是，李寧在2005年銷售額盡管已達24.51億元，增長30.5%，但同時期兩家國際巨頭的在華銷售額卻幾乎翻了一倍。

????危急的形勢讓李寧公司不得不調整自己的國際化戰略。2004年，李寧公司明確了自己的階段性發展目標：“保持前三，市場占有率與第一名的差距不超過4個百分點。”

????這一表態被輿論解讀為“李寧公司的目標已經不再是超越對手，而是不被其他品牌甩得太遠，它需要在中國市場收復失地”。

????主動收縮海外市場，成為李寧公司國際化道路上一個節點性質的轉折：先打造國際品牌，再開拓國際市場。換句話說，李寧品牌要成為國際化的品牌，而市場則主要在中國。這顯然與1999年初次的探索不同，如果說1999年的試水帶有一種對國際市場的沖動，那么2004年的戰略調整則是一種理性的思考。

????在2007年初的一次采訪中，張志勇明確說出了李寧公司對于國際化逐步深入的認識：“如果連本土市場都贏不了對手，到國外結局會怎么樣，結果可想而知。”

????其實，在中國入世之后，對于意欲進軍國際市場的中國企業來說，在國際市場和本土市場之間的區別取舍越來越成為一道難題：中國市場已經成為高度國際化的市場，某種程度上，中國就是世界，本土市場上的競爭就是國際市場上的競爭。

????至此，李寧找到了方向。當然，找到方向之后最重要的是找到方法——“與其他中國企業的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值。”

????暫拒海外并購

????中國企業國際化的基本步驟被歸納為三步：第一是給自己穿上西服，主要是指標識和口號等的國際化；第二是講國際化的語言，主要是說英語；第三是娶個洋媳婦，主要是指海外并購。

????現在看來，國際化道路上的李寧已然走過了前兩步：新的標識和口號讓它看起來更國際化，公司CEO張志勇也在堅持用英語與具有跨國公司背景的同事們進行郵件上的溝通，在接受《中國周刊》記者的專訪中，從他嘴里蹦出英文的頻率已是相當的高。

????如此一來，海外并購，是李寧還沒有邁出的步伐。

????李寧曾經有過的機會。2005年9月，在李寧從世界著名運動企業茵寶(Umbro)公司的大門走出后，英國《泰晤士報》就迅速拋出了一條具有轟動效應的新聞：“來自中國的李寧將收購英國Umbro”。

????要知道，《泰晤士報》是一張對于全世界的政治和經濟發揮著巨大影響的報紙。這讓李寧的海外收購看起來充滿可能。

????更何況，阿迪達斯恰恰在此前一個月完成了對于世界知名運動品牌銳步的收購，40億美元的代價讓阿迪達斯和銳步正式聯手。這一聯手的直接影響是讓耐克感到不安，因為在歐美市場，阿迪達斯和耐克的競爭一直處于膠著狀態。快速增長的中國市場，正成為這兩家體育巨頭越來越重視的市場。

????身處兩大巨頭之間的李寧，如果在此時并購茵寶，可以擴大自身的銷售網絡，提高品牌國際知名度，對于拓展歐洲市場左右尤其明顯，無疑是應對競爭的大還擊，也是國際化的大動作。

????無疑，海外并購對于旨在國際化的中國企業來說，是一個巨大的誘惑。在李寧作出選擇之前，2004年中國制造商TCL一舉收購湯姆遜公司電視、DVD影碟機業務，2005年初聯想更是收購總資產四倍于自己的IBM個人電腦業務，一躍成為全球第三大PC制造商。這兩樁收購，確實讓不少中國人為之激動，從民族感情上，也一度被視為走出國門的佳話。

????那對于一度被外電稱為“中國服裝界的聯想”的李寧來說，收購茵寶，到底是令人垂涎的機會，還是暗藏危機的險途？

????其實，如果將TCL收購的湯姆遜和李寧潛在的收購對象茵寶相比，會發現某種程度上它們有著極高的相似性：過去都是歐洲老牌廠家，曾經在所在領域獨領風騷，現實也同樣是業績每況愈下，日薄西山。

????而且，TCL收購湯姆遜后的反應已經無比清晰：難以消化，虧損嚴重，并且拖累國內市場。

????李寧公司如何作出權衡的過程外界不得而知，一紙聲明宣告了李寧的最終選擇：“不會評論市場傳聞，但目前而言李寧公司與Umbro公司之間并無收購計劃”，同時又表示，李寧公司的其中一項發展策略是與國際體育用品品牌建立長遠的合作關系，不排除與任何品牌合作的可能性。

????這種可能性在2007年成為現實。李寧公司以3.05億收購了本土著名乒乓球品牌“紅雙喜”超過一半的股權。2009年7，李寧又收購了中國羽毛球器材市場三大品牌之一的凱勝體育，其銷售網絡遍及國內各大城市，以及歐洲和東南亞等地。而據國家體育總局的一項全民體育現狀調查報告顯示，羽毛球在中國是參與人數第二多的運動。

????這無疑是李寧在奉行目前“中國市場第一”的戰略。對此，正略鈞策分析師許海平分析說：“李寧自己想清楚了，出去之前一定要把內功練好。”

????面對《中國周刊》記者“李寧近期是否有國際化并購的可能”的問題，CEO張志勇回答得斬釘截鐵：“我相信在2013年之前我不會做。”

????國際化中的中國元素

????2006年下半年，一部名為《大國崛起》的紀錄片在央視熱播，一時間，人們熱議如何實現中國的“大國崛起”。而對于李寧公司來說，從2005年開始，張志勇和他的團隊就考慮的是究竟用什么來推動李寧在世界體育品牌中的“李寧崛起”？

????在2006年的10月，張志勇得到了一件珍貴的“禮物”：李寧的“飛甲”籃球鞋獲得了有工業界奧斯卡之稱的“IFChina2006工業設計大獎賽”紡織與時尚類大獎。

????要知道，這個由德國IF漢諾威國際論壇舉辦的獎項當年接受了全球近2000件產品，可謂強者如云。論壇組織者給出的獲獎理由是：“飛甲”依靠東方元素的綜合運用，讓人眼前一亮。

????“飛甲”是由籃球專項組的年輕設計師鄭永先設計的一款籃球鞋。鄭的靈感來源于戰國時期武士的鎧甲，鞋面設計類似于鎧甲片的紋路，鞋底采用中國古代青銅器的造型，東方化的整體效果讓人感到古樸霸氣。

????獲得國際設計大獎并不是張志勇高興的唯一原因，專業性和市場上良好的反饋更讓張志勇喜出望外。

????李寧的NBA簽約球星達蒙·瓊斯穿著“飛甲”，在高強度的NBA賽場上征戰了兩個月。對于這款第一雙登陸NBA球場的中國球鞋，達蒙·瓊斯給出的評價是：除了舒適，濃郁的東方特色讓他“在球場上能夠與眾不同。”

????“飛甲”推向市場后，售價高達699元人民幣，與耐克的中高檔產品接近，張志勇擔心市場對其接受程度。結果，這款當時李寧售價最高的籃球鞋備受消費者追捧。

????其實，這并不是李寧公司第一次將中國元素進行國際展現。早在2000年的悉尼奧運會，李寧設計的中國代表團的服裝——龍服，被國際社會譽為中國獲得的第27塊金牌。

????2001年，李寧公司對品牌內涵了進行一次重新梳理。也就是在這次梳理的過程中，公司首次意識到東方元素可能是自己與國際品牌的最大區別。

????“飛甲”的成功讓李寧公司找到了自己產品設計中賴以制勝的法寶——東方元素，東方文化也可以很時尚、很炫酷。“盡管東方主題本身并不能保證成功，但東方主題加上國際設計和國際印象將為公司帶來成功。”張志勇肯定地說。

????并不僅僅是設計。從“飛甲”開始，李寧還將中國元素系統運用于推廣銷售系統中。以2006年推出的“霸鼎”、“馭帥”等產品為基礎，李寧公司推出了一系列帶有中國國畫意境的廣告片。

????2006年底，張志勇和李寧的高管團隊去考察了韓國的三星和日本豐田公司，希望去尋找它們的成長路徑：一家公司，如何趕超跨國巨頭，成為全球領先的國際品牌。他發現，三星和豐田的背后，是國家崛起的大背景。

????著名品牌營銷專家李光斗認為：“最成功的品牌形象的國際化，是注入本國文化內涵的國際化，要與國家形象聯系在一起。”他舉了一個例子，韓國的運動品牌EXR正是在韓國崛起的過程中迅速成長為國際品牌，“EXR在金融街有賣，比耐克都要貴”。

????顯然，中國大國崛起的背景是包括李寧在內的中國企業能夠進行國際化的基礎，中國元素的流行是中國日益強大的必然結果。

????“我相信中國的進步。”李寧微笑著說。