管理的知識可以學，工作的能力可以培養。而為人處世的境界，需要更多智慧和人生閱歷的淬煉 中國人有中國人的管理思維和經營模式。 管理學家曾仕強做了一個很好的比喻:日本人做事，目標在哪，就會勇往直前。美國人有計劃，有程序，并按照流程辦事。中國人面對一件事情，這也可以那也不錯，不是這樣也不一定那樣，不懂中國文化的人會說中國人沒有制度。其實這是易經太極的圓渾周旋境界，也是道家講的“道可道非常道”。 所以，中國的家族式企業沒什么不好。老祖宗也常說“打虎親兄弟，上陣父子兵”。如果組織家族化，管理企業化，各盡所能，各司其職，在企業面對起伏和壓力時，更能同甘共苦、共渡難關。《孟子·梁惠王篇》說到，唯仁者為能以大事小，唯智者為能以小事大。因此家族企業的格局，往往要看領頭這個人的氣度和胸襟。 企業培養接班人，應該具備兩個階段：第一個階段是心性的養成教育，應該著重德育和群育，文化和素養，所以盡可能讓接班人游學和出國，去跟不同的族群、文化、社會制度去融合和體會，讓他的心能更寬闊，接觸的世面更立體，了解不同人的處世哲學，讓他更具備包容心和世界觀。 那么，學成后就進入了第二階段，要進行術育和智育的教化，即在企業的歷練。如可能，可以到一個同樣的企業類別去潛伏學習。在同行業企業的潛伏，至少了解了別人企業的優缺點、機會和問題，此舉也可增進自己的管理經營能力，在家族企業掌了權后，能夠發揮所長。 事實上，這兩個階段就是先學會做人，然后傾情投入做事。 臺灣經營之神王永慶說過一段話:做小生意，只要有一點頭腦。做大一點的生意，就需要具備生意本職的能力和做人的道理。而要做一番大事業，就需要有做事的氣度和做人的境界。 管理的知識可以學，工作的能力可以培養。而為人處世的境界，需要更多智慧和人生閱歷的淬煉。 晉江有一家做鞋底出身的企業，后來跨足戶外休閑，起步好似大張旗鼓。現在好像已經銷聲匿跡了。這里面說明了幾個問題。第一，父傳子的企業，沒有經過流程和全方位的培養行不通；第二，在做事之前一定先學會做人，也許起步有很多盲點和誤區，但有良好的組織和團隊，大家愿意扶持，這也是一條路；第三，切勿以外行領導內行人，因為不知謙卑、虛心求教，自以為是，以老板自居，最后會眾叛親離，路越走越窄。 哈森鞋業的第二代接班就做得很好，在三個孩子中選出老二接掌。在老二的養成教育階段，先在其父身邊擔任助理，沒有任何權利，也沒大事要做。久而久之，很多人都遺忘他的存在。第二階段，再轉到品牌事業部當總經理特助，由資深的職業經理人擔任師傅進行培育。又過了三年，一點聲音都沒有，大家又忘了他的存在。這位接班人畢業于臺灣東吳大學，財經專業出身，經過長達近十年的韜光養晦，練就一身功力，最后也讓哈森更沉著更實際地找到發展的支撐點。近年，哈森的純獲利已突破一個億。有人說鞋企品牌的純利在8%已經很好，但哈森已經突破15%，是業界的獲利王。但有誰看清背后的這一點呢？