隨著商業環境的變化，所謂新常態的壓力下，中國制造業開始風聲鶴唳。人口紅利喪失，中產陷阱來臨等，將一舉奪取眾多中國制造企業的競爭優勢—成本優勢。這個成本優勢不是管理有方而帶來的成本優勢，而是特殊時代環境下所賦予的天然優勢。今天當這個天然優勢不復存在后，企業開始關注真正的，可持續的成本優勢—管理優勢，供應鏈這個話題也緊隨互聯網而風起云涌。

當然，相當部分企業認為他們早已開始改善他們的供應鏈管理了，比如采購管理，比如精益制造，比如庫存優化，比如高級排產，再比如VMI供應商管理庫存。很多供應鏈專家也紛紛發表文章闡述對供應鏈改善的認識，但聚焦于采購、庫存和精益制造或供應計劃的占據了90%，甚至直接認為供應鏈就是采購管理。有相當部分企業中被稱為：供應鏈管理部的下面就是采購職能，或者物流職能。盡管中國經濟在30年前就開始了市場經濟的歷程，但真正感受到市場競爭氛圍的也就是近10年，并且隨著傳統優勢的喪失而倍感壓力。因此，在過往的市場環境下，企業往往更多關注的是如何將產品制造出來，養成了一種自然反應就是一出問題就從后端找解決方案，進行自我檢討。專家們對供應鏈的研究也聚焦在后端，因為感覺這是可以自我控制的，以至于我們的采購職能、物流職能、庫存管理、供應計劃職能都人才輩出，采購人員已進入了過度飽和階段。難道供應鏈管理不應該聚焦于后端嗎？當然應該，但遠遠不夠。

供應鏈問題的本質其實是一個市場問題，供應鏈管理本身分為供應鏈計劃與供應鏈執行，供應鏈執行是被供應計劃所驅動，供應鏈計劃是被訂單和需求計劃所驅動，訂單和需求計劃是被客戶和市場所驅動。如果說供應鏈計劃是供應鏈管理的核心，則市場和客戶是供應鏈管理的風向標。所以，解決供應鏈問題，首先要嘗試改變銷售行為，其次是探知和引導客戶行為，只有市場解決不了的問題才是供應端需要解決的問題。從前端源頭驅動改善是企業效益最大化的選擇。很多公司在追求敏捷型或者柔性供應鏈管理模式，希望自己在面對復雜的客戶化定制需求中依然可以快速交付。如果深入市場調研，會發現這個需求往往是公司銷售人員的需求，或者是渠道的需求，或者是管理層的需求，但卻不是客戶的需求。當然還有一種情況是惡性競爭驅動的需求。不過，基于我們的調研，發現一個更加有趣的現象，這個推動企業向所謂敏捷型供應鏈迫切轉型的需求是內部的不信任成本造成的。供應鏈應該是一個信任鏈，但在實際運作中發現每個環節都在自我保護，或者叫做緩沖。銷售總是在客戶真實交期和數量上加緩沖，因為不信任客戶或者不信任運營。需求預測也往往高估，因為不信任運營。運營的生產計劃和原料計劃也往往留有余量，因為不信任銷售，而我們的采購也自我修正，提前到貨，因為不信任計劃。一連串的緩沖或者叫做不信任成本，將一個正常訂單變加急，將一個正常庫存層層拉高，然后提出向敏捷型供應鏈轉型的需求。建立公司內部的信任，通過偏差來管理這種信任度，及時評估目執行狀況，逐步建立信心，冰凍三尺，非一日之寒。還原市場本真需求是供應鏈管理改善中最重要而往往被忽視的一環。

在整個過程中，后端運營專注于提升自己的敏捷型而忽視對前端市場的研究。我的一個朋友多次講到供應鏈管理人首先要將自己定位為一個Business Man，這樣你才能更好為前端服務。而所謂的定位，就是要研究你的市場和客戶，不是銷售研究而是供應鏈管理者和銷售一起去研究，直接接觸，而不是認為銷售行為就代表了客戶行為，似乎也暗合了現在的用戶思維，去中心化和跨界思維這樣的互聯網理念。供應鏈管理者只有深刻理解了客戶真實需求，才能準確定義供應鏈的管理模式，比如合理的交付日期，合理的批量管理政策，合理的緊急訂單控制策略和合理的缺貨比例。很多企業都計算訂單準時交付率，作為客戶滿意度的衡量指標，但實際上大部分企業都無法獲取真實的客戶需求，所謂的訂單信息都被層層扭曲，以至于一些企業干脆放棄這個指標，只要沒有客戶投訴就是滿意。我們的很多企業不僅不能管理未來不確定性需求（銷售預測），也沒有能力管理已經確定的需求（銷售訂單），在對客戶需求的管理上，還有很長的路要走。如果現在有這個意識，那還為時未晚。

在我們所經歷的一些項目中，供應鏈改善一旦觸及到銷售部門，比如要求引導客戶提前報單，或者控制緊急訂單比例等，就遇到巨大阻力，認為是動了公司命脈，因為這種訂單模式已經固化成為一種思維習慣，不是客戶必須如此，而是一直如此，難以改變。有些管理層完全意識到這個問題，要求從前端著手改善供應鏈，并對經銷商進行一些管理和引導，但在實施過程中，銷售往往會以各種特例情況抵制這樣的改變。所以，供應鏈管理者必須從銷售和經銷商的利益為出發點，在其利益受到保護的前提下進行調整，并且我們也相信，銷售、渠道商、供應鏈以及管理者的根本利益是一致的。真正理解客戶，理解市場，進而引導銷售，引導客戶，使供應鏈管理回歸本質---真正的客戶滿意至上。