???? 2008年對中國鞋業來說是極不平常的一年：伴隨部分企業上市融資并大舉實施兼并計劃、反傾銷加劇、新《勞動合同法》實施企業勞動力的成本上升，中國鞋業低成本制造的優勢已經不復存在，零售終端的利潤空間也越來越小。

　　同時，中國鞋業連鎖專賣模式也悄然走過了20年，模式發展成熟了，企業卻在價格戰、促銷戰、廣告戰中“疲于應對”?！颁N量增加，利潤減少！”——面對全球競爭，鞋業零售模式似乎也來到了一個新的轉折點。

??? 而此時，“鞋業超市”這個全新的概念在業內悄然興起。紅蜻蜓、奧康等鞋業大品牌紛紛試水超市式零售，這是否意味著行業渠道變革的來臨？

??? 連鎖專賣走到拐點

　　曾幾何時，“渠道為王”、“決勝終端”是鞋業營銷人士耳熟能詳的“警世恒言”。上世紀90年代，加盟代理、連鎖專賣等營銷手段抬頭，并很快成為鞋業戰無不勝的利器。

　　但最近，越來越多的鞋業營銷內部人士卻感慨：“連鎖專賣的優勢已經不復存在。”

　　在內銷市場，溫州鞋最能代表中國鞋業整體面貌。1998年11月，奧康在溫州創辦第一家皮鞋專賣店，從此以后，“專賣連鎖”開始風行于溫州鞋業界，一些大中型鞋企紛紛跟進，在當時，鞋企在終端開設專賣店的多少成為衡量其品牌實力的一個標準。2001年，溫州鞋業專賣店到頂峰時達到3萬家。

　　然而，專賣店越開越多，企業的效益卻不見得與門店數量成正比。事實上，由于連鎖專賣簡單化和可復制性太強，不但許多大品牌都從商場轉型到連鎖專賣，連三四線品牌也紛紛上馬連鎖專賣。于是，鞋業在快速擴張的同時也面臨著產品同質化嚴重以及產品與產品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路日益模式化的問題。

　　據市場調研人員反映，溫州某大型鞋企在2003年有三分之一的專賣店關閉。一些運作相對較為成功的品牌專賣店，也開始進一些雜牌皮鞋銷售，以期維持生計，現在這種態勢更愈演愈烈。

　　“專賣”利器已不“利”，企業除了面對現實外，不得不開始探索新的渠道變革之路。

??? 鞋業超市悄然興起

　　2007年，奧康集團位于山東菏澤的全國最大鞋店開業，經營面積達2300平方米，生意一直紅火。今年2月23日，溫州地區最大的鞋類專賣店——奧康黎明名品空間鞋店試營業，該店經營面積1000多平方米，奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥、萬利威德5個鞋類品牌產品和奧康皮具悉數亮相同一店內。

　　如果說奧康的鞋業超市特點是只吸納自己的包括GEOX在內的大品牌，那么紅蜻蜓推出的“惠利瑪”鞋業超市的“超市味”則更濃厚。

　　“惠利瑪”重在打造“惠利瑪”自主的品牌產權，在吸收紅蜻蜓自身的“紅蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“紅蜻蜓童鞋”幾大品牌的同時，面向全行業吸納中高檔且有一定知名度的鞋業品牌，在整合集團自有銷售渠道的同時，整合其他中型品牌鞋企的市場。

　　顯然，這已經不是專賣店的概念，而是以多品牌的“超市”形式出現了。其實鞋業超市的興起并引起業內人士的關注始于天津的百信鞋業，如日中天的百信當時幾乎吃遍了所有的品牌鞋，如不是因為內部管理不善最終倒閉，那今天的百信肯定是鞋業銷售市場最大的“寡頭”。

　　繼百信之后興起的湖北王子鞋城在湖北市場，目前的銷售能力可謂首屈一指。而另一家由溫州人李秀業執掌的3家金百川鞋業超市，一年的銷售總額可達5000萬元，超市內不但賣富貴鳥、紅蜻蜓和意爾康等品牌皮鞋，就連運動鞋和休閑鞋等其他鞋類也一應俱全。

　　據說，金百川還定下了“游戲規則”：在當地市場進金百川的品牌鞋子，不允許出現在其他鞋店柜臺上。這明顯是代理商萌生聯合掌控終端并實現“壟斷”念頭的結果。

　　“現在比拼的就是規范化管理、終端掌控力和整合資源的能力。”奧康集團董事長王振滔表示。以前一般鞋服業專賣店能開到400多平方米就算大店了，為何現在“開大店”之風興起呢？這跟連鎖專賣模式可復制性太強，最終導致市場混亂的經驗教訓密不可分——“開‘沃爾瑪’式的大店，對資金實力和豐富的產品線有著更高的要求，一般小企業很難跟風，具有較強的競爭優勢。而且可以最大限度地壓縮產品流通環節，很容易打造成品牌流水線?！?br />
??? 奧康試水“1+N”

　　無疑，種種瓶頸交集之下，轉型已是勢在必行。也有專家直言：未來幾年將是中國鞋業的關鍵時期，如不順利轉型，將會被市場無情淘汰。

　　那么，大品牌紛紛試水鞋業超市，是否意味著專賣店要退出鞋業銷售主渠道的歷史舞臺？答案是否定的。專賣店數量的減少未必意味著衰落，只是優勝劣汰的結果。

　　2008年3月20日，奧康集團在廣東東莞舉行“泛珠三角區域大型招商洽談會”，這次招商會則預示著其正在踏出營銷模式變革的步伐。對于此次營銷模式的變革，奧康集團副總裁王振權概括了兩個模式：“1+N”模式和“零風險”代理模式。

　　“1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店。而“零風險”代理就是采取“保底提成+業務提成”的方式保證讓代理商不承擔任何風險。代理商主要負責店面租賃、維護當地公共關系，其余的均由企業負責完成和費用承擔。

　　由此可見，專賣店依然在鞋業終端銷售渠道中占重要地位。

??? 三大渠道各擅其長

??? 專家分析，目前鞋業市場的競爭越來越趨向于渠道的競爭，而渠道的競爭也越來越表現為終端的競爭。專賣店、商場、鞋業超市已成為鞋業終端分銷的三大渠道模式，從發展的過程看，三者互有所長，又各有所短。

??? 專賣店的優勢在于對鞋企的品牌形象有保證，資金回籠快，信息反饋及時有效，而其缺點則是品牌和產品單一，可選擇性差。

??? 而商場的優勢在于投入費用少，消費者信賴程度高，而其缺點是價格高，品牌形象不明顯，資金回籠慢，有一定的風險，且對企業的管理要求較高。

??? 鞋業超市的優點則在于產品豐富，單位成本低，可選擇余地大，資金回籠也快，其缺點是企業的品牌形象有所弱化。

??? 可以說，專賣店和商場依然是鞋業最主要的銷售形式，而鞋業超市則是基于商場和專賣店的變體。短期內，在鞋業終端市場的產銷渠道上必將出現三足鼎立的局面。

??? “鞋企營銷環境的不斷變化，要求企業的經營者必須作出相應的調整。誰能具有前瞻性，及時改革傳統的分銷渠道，并能在改革中探索出新路，無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的取勝籌碼?！睒I內人士總結道。