一個企業走了一大圈，終點又回到起點，還是啟用最老的那批人。這說明了一個問題，在目前撥云見霧的大環境下，還是要靠執行力、文化統一性、上下一心這種最原始的創業動力才能推動企業的發展，一些書本上的理論和的管理知識恐怕都已經不適用了。

李寧公司的新CEO是誰?這個問題大概從張志勇卸任時起就開始困擾李寧公司了。在此后的幾乎每一次公開場合，比如新聞發布會和股東大會上，李寧本人都會被問到這個問題。

在李寧最近兩年的半年報、年報業績發布期間，公司的對外說法很統一：公司就物色行政總裁人選方面取得了良好進展，但挑選合適人選的難度較大，董事會期望可以在不久的將來公布新行政總裁的委任。

李寧公司行政總裁這一職位已經“空置”四年之久了。2012年7月5日，李寧公司發布公告，宣布行政總裁張志勇卸任，公司業務由創始人李寧和公司股東TPG的合伙人金珍君暫時接管。2014年3月，金珍君被任命為代理行政總裁，8個月后也宣布卸任，由李寧本人挑起代理行政總裁的擔子。

以上時期，李寧公司的業務最高管理角色似乎都處于懸而未決的“過渡”階段，“代理”二字反映出李寧公司的猶豫和擔心。“這十幾年李寧真的是很折騰，高層一直在換，組織架構也一直在變，一個公司經不起這樣折騰的。”一位李寧離職管理人士如此評價。

在外界眼里，李寧主要經歷了陳義紅、張志勇和金珍君時代。相比起李寧公司從零開始培養的張志勇和空降高管金珍君，陳義紅時代有些特殊性，他更像是一個“江湖人士”，在李寧創業時期就加入進來，李寧出人出品牌，他來負責執行，兩人有聯合打開江湖的意味。他也是李寧職業經理人時代的一個開端。

李寧和金珍君接受采訪。

張志勇時期公司從10億規模做大到向百億沖刺，但激進的擴展和戰略失誤也催化產生了公司史上最危險的處境——陷入庫存危機、連續虧損3年、本土老大的桂冠被摘下。

被視為“救世主”的金珍君的到來沒能挽救李寧。他雖有挽救達芙妮等企業于泥潭的市場美譽，但更了解他的業界人士則更多認為金珍君是資本市場的高手，并不是治理零售企業的良才。達芙妮的逆襲可以說是在市場環境好的時期有資本注入，并果斷決策、快速開店，把銷售做上去實現翻身。然而2012至2014年的李寧并沒有那么幸運。

直到李寧本人不得不再次親自出山，甩掉“大公司”包袱，喚醒公司在創業時期才有的激情和斗志。事實證明這是行得通的方式，2015年，李寧終于實現扭虧為盈，按照300至500家的開店計劃，2016年有希望獲得中單位數增長。

更關鍵的是，公司的士氣終于也跟著業績一同提振起來。李寧憑一己之力，將一盤散沙的公司重新凝聚，外界也重新對這家公司予以尊重。“就要創始人回歸才對”，這是李寧及公司粉絲的普遍心態。

李寧本人在挑起重振公司的重擔后，仍然一直以“代理行政總裁”的身份履職，沒有“扶正”。他大概也不想“扶正”，從一開始，他就排斥自己和公司緊緊綁在一起，希望用管理制度代替親力親為，李寧的理想是人人都買李寧這個品牌，卻不知道李寧這個人是誰。所以他希望給外界一種正在努力尋找繼任者的印象。“做公司，我不喜歡什么都是自己往前沖，到時候你完了，企業也完了。”李寧說。

不過李寧真的會在“不久的將來”就宣布人選嗎?未必。李寧公司雖然找回了一些尊嚴和立足之地，但它的征途還很漫長，它首先要面臨跟本土冠軍安踏的再度對決;國際品牌阿迪和耐克也在迅猛地進行市場下沉，逼迫本土品牌將渠道策略由經銷商模式快速轉為重資產的直營模式;另外，年輕一代消費者眼中的李寧是什么品牌形象也仍待重新定義。

“該人選必須熟識體育用品行業，亦要對中國企業有一定的理解，何時能找到合適人選是需要‘緣份’。”李寧在今年6月的股東大會上如此表示。

“緣分”二字太過玄妙，可遠可近，可攻可守，既能解釋一種選擇，也能給出一個交代。

李寧和他一手提拔起來的張志勇。

是否滿足這些條件，只是候選的職業經理人要面對的第一個問題，第二個問題則是：敢不敢在這樣一個關鍵時期接下李寧的帥印?

李寧說得很明白了：“必須熟識體育用品行業，亦要對中國企業有一定的理解”，新來的人將會面臨的局面是，他需要足夠的才智，至少要讓現在李寧手下的三、五位老臣信服。金珍君明顯沒有做到，他一直是李寧的“局外人”。

很多中國本土企業在快速壯大時，都曾有一個信奉“外來和尚”的階段，李寧也不例外。但現在李寧本人恐怕也對此充滿忌憚。空降兵的到來最大的隱患就是文化的沖突和團隊人心的動亂。金珍君時期，很多李寧老人被“打入冷宮”，一度郁郁不得志，在這樣的情況下，更多的人選擇了出走。

李寧在重新回歸后開始啟用一些創業老臣，比如曾經擔任過李寧華東大區經理和南區總經理的楊海威，現任李寧副總裁兼首席銷售官，他現在是李寧內部公認的“二把手”。另外得到重用的還有現任副總裁的洪玉儒和現任董事長特別助理的張向都。

這些人都在李寧任職超過20年，忠誠度絕對經得起考驗，也比較實戰派，做事扎實，了解公司文化。但創業老臣的問題在于，管理理論沒有經過系統學習和培訓，且公司烙印太深，缺乏跳出來看的視角。

不單是李寧，重用“老人”在本土運動品牌企業里已經成為一種現象。比如安踏在2008年引入鄭捷，在隨后約三年時間里，他有過“當紅炸子雞”的風光，但同時其創業老臣仍然把持著關鍵業務。在后面的幾年里，鄭捷的定位也越來越趨向于“對外”，更多的是擔當新聞發言人的角色。361、特步等企業也曾經從耐克、阿迪和李寧等企業挖去不少中高層管理人員，但長待的極少，陸陸續續出走，剩下把持大權的大多仍為公司“老人”。

一個企業走了一大圈，終點又回到起點，還是啟用最老的那批人，其實也說明了一個問題，在目前撥云見霧的大環境下，還是要靠執行力、文化統一性、上下一心這種最原始的創業動力才能推動企業的發展，一些書本上的理論和EMBA的管理知識恐怕都已經不適用了。

這其實是一種規律，一個社會也好，一個企業也好，一個人也好，在爆發之后就需要尋求理論依據，反映在企業里面就是找背景履歷輝煌的高管“空降”。當發現高管與企業的內在脈絡不兼容之后，又會有急遽逆反的傾向。

李寧一直在為李寧公司尋找新的行政總裁。

那么李寧是否有可能從老臣中提拔一位擔任行政總裁?對于公司來說，相對于外部尋找明星職業經理人，內部提拔從品牌和股價上都不是很好的“題材”。因此要做出如此決定，只有一種前提，那就是這個人取得了非常耀眼的業績，在公司里贏得了空前的支持。否則，在當下的關鍵階段，一動不如一靜。

那么內部提拔的人，他需要具備什么樣的素質和業績才能服眾?現在李寧剛剛從虧損的邊緣被拉回來，獲得了一些掌聲，但仔細看財務報表，業務貢獻的比例卻不多，目前主要還是以減少開支、節省成本等比較消極的方式達到少虧或者稍有盈利的狀態，而不是銷售增加或者品牌附加值等積極的方式，盈利結構存在問題。

另外，在良性盈利的前提下，也要看持續性，如果能兩、三年持續增長，說明回到了良性的軌道了，品牌知名度和贊譽度都要回到本土數一數二的水準。就整個公司來說，團隊能力則不能下降，中高層以老臣為主的格局短期不會變，中基層的專業人才不能流失，要穩得住。

不管怎么說，業績是第一位的。全面地看本土運動品牌，人們口中的大好形勢背后，也有隱隱的不安，比如安踏業績增速在放緩，特步、361等情況則更加不好，作為上市公司在股東、外界面前還勉強撐住，真實狀況就更加糟糕。

反觀阿迪、耐克、UA這種國際一、二線品牌，因為每年在技術研發上十億美元級的投入，國內品牌幾乎沒有機會與他們在同一水平線上競爭。國際品牌為什么做得到十億美元級的研發投入?因為它們有全球市場的支撐。

這也就是安踏為什么一直沒有放棄從國際上尋找好的品牌去收購，而且為什么堅持要找幾十億歐元級別的標的。丁世忠想要的就是躋身國際俱樂部，特別是在技術研發方面有現成的平臺去進行有高度的投入和產出，這樣不僅對安踏目前品牌組合有好處，更能令其他的國內品牌難以望其項背。

從這個角度去發散地想一想，李寧如果真的要尋找新的行政總裁，除了以上兩種選擇，還能不能是一個有國際知名運動品牌背景的外國人，比如阿迪的前CEO、彪馬的前CEO?